Quelque chose de simple, explicite, pas politique<\/p>\n
Une pratique d’abord, pas de th\u00e9orie encore (mais ca viendra surement !)<\/p>\n
La technologie sociale est toujours hi\u00e9rarchique, et c’est ca qui emporte ses inconv\u00e9nients.<\/p>\n
Exemple : 2 jours de stock de nourriture\u00a0 a Paris. Et y’a pas de chef !
\nOrganiser cela de fa\u00e7on centralis\u00e9e a ete essaye en Union Sovietique, et ca ne les a pas fait rire.
\nC’est plus la vision du chef qui gouverne, mais une constitution (implicite dans ce cas).<\/p>\n
Le pr\u00e9sident c\u00e8de le pouvoir a une constitution. Et se r\u00e9serve le droit de revenir en arri\u00e8re.<\/p>\n
Bi-polarit\u00e9 :
\n– Plus d’organisation
\n– Plus de dynamique<\/p>\n
Discussion de la n\u00e9cessit\u00e9 de la vision.
\nR\u00e9ponse : la raison d’\u00eatre fait que l’organisation devient autonome. Processus de diff\u00e9renciation.<\/p>\n
L’unit\u00e9 de base pour d\u00e9crire l’organisation est le r\u00f4le :
\n– a une raison d’\u00eatre
\n– agit dans un domaine (les limites)
\n– redevabilit\u00e9 du r\u00f4le<\/p>\n
Besoin de transversalit\u00e9 : en v\u00e9rit\u00e9, aucune autorit\u00e9 efficace<\/p>\n
Cr\u00e9ation d’entreprise. Tu n’as pas de raison de le faire. C’est une envie.<\/p>\n
La raison d’\u00eatre : ne pas faire une vision partag\u00e9e.
\nLe d\u00e9couverte de la raison d’\u00eatre est un processus.<\/p>\n
Dans les grandes entreprises, les gens d\u00e9fendent leur r\u00f4le.<\/p>\n
Le pilotage
\nTout est pilote a partir des tensions : \u00e9cart entre ce qui est et ce qui pourrait \u00eatre.
\nLe tension c’est la vie
\nTout collaborateur doit trouver un endroit pour traiter sa tension de fa\u00e7on rapide et fiable sous r\u00e9serve que ca corresponde a la raison d’\u00eatre de l’entreprise.
\nProcessus :
\n– Tension. Des-anesth\u00e9sier
\n– Drainage. Les identifier
\n– Traitement. Processus.
\nLe processus renvoie si la motivation est juste personnelle, de fa\u00e7on impitoyable.<\/p>\n
Chamalow contest
\nOrientation
\nPlan
\nBuild
\nOh oh
\nLes plus mauvais sont Les dipl\u00f4m\u00e9s r\u00e9cents
\nLes meilleurs sont les enfants<\/p>\n
Marcher
\nEssayer
\nAvoir envie<\/p>\n
Naissance de l’holacratie<\/span> : 2001<\/p>\n Le processus r\u00e9union de gouvernance Avec ca, la plupart des tensions se traitent en-dehors de ces r\u00e9unions de gouvernance car on sait qui fait quoi.<\/p>\n Cette r\u00e9union pour faire \u00e9voluer la structure 80% des startups meurent pour cause d’indigestion.<\/p>\n @@@@@@@@@@@@@@@@ Mod\u00e8le ancien : on dit oui \u00e0 tout parce que l’organisation ne r\u00e9pond a rien. En holacratie<\/span>, on refuse les actions implicites. 6 – Tour de cl\u00f4ture<\/p>\n Structurer le travail Les personnes apportent : 3 structures : Dirigeant : format 8 heures Mesure de l’engagement Gallup Tension sur la raison d’\u00eatre ? Ricardo Zengler – Bresil Question : quel controle ? Question : un bac a sable : quel crit\u00e8re pour en sortir et \u00eatre institutionalis\u00e9 ?<\/p>\n Question : comment un individu peut changer les choses ? Faire \u00e0 son niveau<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Quelque chose de simple, explicite, pas politique Une pratique d’abord, pas de th\u00e9orie encore (mais ca viendra surement !) La technologie sociale est toujours hi\u00e9rarchique, et c’est ca qui emporte ses inconv\u00e9nients. Exemple : 2 jours de stock de nourriture\u00a0 a Paris. Et y’a pas de chef ! Organiser cela de fa\u00e7on centralis\u00e9e a ete …<\/p>\n
\n1 – Tour d’inclusion.<\/strong><\/span>
\nDire son niveau de pr\u00e9sence. Augmenter le niveau de pr\u00e9sence
\n2 – point admin. Orga. 30 sec.
\n3 – Etablir odj.<\/strong><\/span>
\nOn annonce les tensions en mode pop-corn.
\nOn pourra en rajouter plus tard, entre deux traitements : Le falicitateur ne peut pas refuser.
\nLe facilitateur choisit l’ordre de traitement
\n 4 – traitement de chaque point<\/strong><\/span>
\nA – d\u00e9crire la tension + proposer une solution
\nB – question de clarification. Pop-up
\nC – Tour de clarification. Pas de tutoiement.
\nD – amender et clarifier
\nE – tour d’objection. \u00ab\u00a0Est-ce que tu vois une raison pour que l’adoption de cette proposition ferait regresser l’organisation\u00a0\u00bb.
\nNota : On ne demande pas si la personne est d’accord.
\nF – si objection, la traiter
\nIci GNV gouvernance non valide
\nVerbe nom. D\u00e9finir un R\u00f4le
\nJeu entre l’objecteur et le proposeur.
\n—— revenir a E, jusqu’\u00e0 ce que les objections soient \u00e9puis\u00e9es.<\/p>\n
\nSeule cette r\u00e9union peut faire \u00e9voluer les r\u00f4les
\nOn va faire \u00e9voluer sans que les personnes soient l\u00e0,
\nOn peut la mettre en place en plus.
\nCette r\u00e9union travaille sur l’organisation
\nChaque cercle fait sa r\u00e9union de gouvernamce<\/p>\n
\nR\u00e9union de syncro et de triage
\nQue sur les op\u00e9rations
\nConcerne chacune des \u00e9quipes (cercle)
\nOn traite pas : on trie
\n1 – tour d’inclusion
\n– les pr\u00e9ambules
\n2 – revue de la check-list
\n3 – revue des indicateurs
\n4 – nouvelles sur les projets
\nJuste l’update
\nChaque \u00e9quipe dispose d’un tableau visuel
\n– Check-list pour \u00e9duquer.
\n– indicateurs
\n– projets. D\u00e9finition du projet : d\u00e9fini par le r\u00e9sultat attendu.
\nLes 4 statuts (David Allen) :
\n@ en cours
\n@ en attente
\n@ termine
\n@ un jour peut-\u00eatre
\n5 – sujets a trier
\nPop list
\n\u00ab\u00a0Dans quel r\u00f4le tu parles, a quel r\u00f4le tu t’adresses ?\u00a0\u00bb
\nPlus d’\u00e9ch\u00e9ance, mais des estimations<\/p>\n
\nOn ne peut rien exiger de moi si ca n’est pas explicite.
\nEliot Jacks.
\nEn holacratie<\/span>, la tension est trait\u00e9e par l’explicitation<\/p>\n
\nLe cercle : unite organisationelle
\nHolarchie. Arthur koestler. Cellule \/ organe \/ systeme \/ corps.
\nQuand on change de niveau, on a des capacit\u00e9s suppl\u00e9mentaires
\nLe role de premier lien d’un cercle. Porte les tensions de l’exterieur vers l’interieur. Elu
\nLe role de second lien. Porte les tensions a l’exterieur. Elu<\/p>\n
\n– Comp\u00e9tences
\n– Capacit\u00e9 \u00e0 sentir
\n– Capacit\u00e9 \u00e0 juger<\/p>\n
\n– orga formelle
\n– orga existante en vrai
\n– structure requise \u00e0 chaque moment. Le meilleur fit.
\nLa gouvernance holocratique aligne les trois.<\/p>\n
\nFormation en 5 jours<\/p>\n
\n14% engages en France, 20% desengages, le reste fait semblant.<\/p>\n
\nLe process transporte la tension au board.<\/p>\n
\nDistribution du pouvoir
\nFavier – entreprise lib\u00e9r\u00e9e
\n\u00ab\u00a0What technology wants\u00a0\u00bb
\nIsaac Getz.<\/p>\n
\nEt qui controle le controle ?<\/p>\n